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創新，一直是時代關注的熱點，無論是科學還是商業，一直推動著人類的發展和進步：牛頓發現萬有引力；喬布斯創造了第一臺個人電腦；90后的新鮮想法，大大小小的創新如電光火石一般，從頭腦中迸發而來。創新思維到底從哪里而來，到底能不能培養？幾十年來，學術界針對思維機制和大腦運作方面做出了很多的研究，但能夠實際運用到商業中的不多，而來自哥倫比亞大學William Duggan博士和他的著作《戰略直覺》（Strategic Intuition)，這本當年被評為“年度****戰略之書”的著作，或許可以帶給我們新的思路。
戰略直覺，是直覺思維的一種。直覺思維的定義是指對一個問題未細細分析，僅依據內部感知迅速地對問題答案作出判斷，設想，或者在百思不得其解中，突然對問題有“靈感”和“頓悟”。而戰略直覺，則是明確指出了這種內部感知的過程是通過不同想法的結合而迸出靈感的火花。因此，我們可以將戰略直覺定義為：通過將不同的想法和****實踐創造性地結合起來，得到一個創造性的想法。戰略直覺和單純的直覺不同，后者是指單純的感情活動，不帶思考過程，而戰略直覺是一種內化的思考。為了進一步闡述自己觀點，Duggan從不同文化、年代、領域中挖掘出偉人創新的瞬間，并且清晰地梳理出他們創新關鍵要素，作為闡述戰略直覺的基礎。
書中描述了這樣一些例子：在拿破侖還是炮兵少尉的時候，就曾經正確指出土倫戰役的作戰方法，這是根據作戰知識、歷史戰役，乃至不同的地形觀察得出的想法。比爾蓋茨一開始并沒打算開軟件公司，直到他和小伙伴看到Altair，第一臺小型計算機的誕生后，才觸發要為Altair編程的想法，而這也打開了他們的軟件帝國的大門。還有郭士納，這位扭轉乾坤的前IBM CEO，在他接手90年代初IBM這個爛攤子之前，對科技行業完全是個門外漢，但他通過聯結過去在麥肯錫和美國運通的經驗事例，為IBM打開了新的局面。
以上的例子中，無論是比爾蓋茨還是郭士納，在他們迸發靈感的那個時刻還不能說是那個行業的資深專家，但他們卻能將不同的要素組合起來，最終產生了偉大的創意。因此，創新通常源于舊想法，無論是顛覆性的創新還是點滴改進，只有不斷開拓新眼界，讓腦中的各種因素不斷有新的組合，創意就會源源不斷地出現。就像喬布斯也曾經在一次采訪中談到：創意只是聯結，當你問那些最有創意的人是如何工作的，他們會有點內疚，因為他們根本沒有“創造”出什么，只是看到一些顯而易見的東西，然后他們可以將其連接起來綜合成一個新東西。
書中從大腦研究、東西方歷史、商業、教育和藝術等多方面來闡述戰略直覺的觀點，其中，Duggan還提出了以下一些有意思的論點：
創新完全是可培養的，戰略直覺的核心是聯結
早在30年代，奧斯本就創立了創造學，其基本核心是：人人皆有創造力，且創造力可以通過訓練提高。而近幾年的大腦神經科學研究，也已證明了人類的“頓悟”其實也是一種觸發及記憶重構的過程，也就是創新即是對過往的不同經驗的聯結。如果以這個作為思路，那在企業的創新培養方法中，如果能夠讓員工廣泛地接觸不同的信息和經驗，并且訓練其將其有機結合的過程，將會是培養戰略直覺的重點。
戰略直覺和專家思維某些程度是對立的，“Good Block the Better One”
戰略直覺和專家思維有個根本的不同：專家基于過往的同類經驗得出解決方案，而戰略直覺則是糅合不同行業不同領域的例子和經驗，得出完全嶄新的想法。前者雖然明顯快于后者，但很容易陷入套路而創新失敗，這也說明為什么新手容易創新。舉個例子，如果你得了一種無法確認的怪病去求醫，你會求助于專科醫生？全科醫生？還是一個實習醫生？完美的答案是三者都要，專科醫生判斷快速但容易陷入過去的經驗，有可能誤診；全科醫生雖然不專精但是由于見過病癥種類多會下更綜合性的判斷；實習醫生剛畢業，基礎和最新的知識記得最清楚，所以反而能對某些其難雜癥有正確的判斷。因此,為了不讓“GoodBlock the Better One", “初學者心態”是保持創新一種很重要的態度。
在如今快速的變化，戰略直覺比戰略規劃更有意義
現代商業的戰略規劃無非討論了三個問題：“我”，”目標”，從“我”到“目標”的方法。而這套管理理論是在工業革命乃至之前的時代得演變而來，因此這三點在過去較為穩定的商業環境中都可以通過科學定量的方法進行分析預測。但隨著時代變化加劇，風險和機會會從不同的維度四面八方輻射而來。我們很難再用以往一套定量定勢的方法，來應對如今的商業環境。因此，及時地調整、變化，以及隨時準備創新，成為了現代企業需要必備的武器。而戰略直覺恰是這樣一種非線性原則，它符合時代特點，讓“靈光一閃”變成了現代企業制勝的拐點。
但是，在現代組織中，創新一直都是企業最難培養的方向之一，大部分企業遇到的困難大多與以下兩個問題有關。
缺乏系統有效的訓練方法：
市面上有很多所謂的創新課程培養，很多體系都是將問題解決以及思考方式的方法拼湊在一起，缺乏整體系統邏輯，參加者往往學到了很多不同類型的思考方法，但離創新的系統培養，以及落地實現還有相當一段距離。
難以衡量其投入產出：
一個創新的好想法產生，往往是眾多因素作用的結果，無論是某個天才的靈感迸發，還是團隊思維碰撞的結果，都很難將其拿來衡量某套創新思維方式有效性。因此對于創新投入還是不投入？能得到多少回報？會是很多資金并不寬裕企業糾結的點。
而由于戰略直覺是一種需要聯結各種因素的直覺性思考，現有的許多所謂培養創新的方法并不能真正的培養創新，例如：
團隊建設活動：在團隊創新中，市面上有大量熱鬧好玩的Team-Building團隊建設活動：團隊一起利用一些簡陋的工具來拼湊成大型的過山車、
輪船；又或者是定向越野完成各式任務等。這雖然可以提高團隊協作，加強交流，但卻不能培養個人在工作中的實際創新能力。
頭腦風暴：頭腦風暴源于40年代，廣告公司老板Alex擔心他的經理們不能產生好的創意，于是他經常邀請年輕員工加入會議并鼓勵自由發言，從而獲得很多好的想法，這是頭腦風暴的起源。對于階層較多以及比較官僚的組織這無疑是個釋放創意的好方法。但現實情況有可能是：這些年輕人本來就有了好的想法，頭腦風暴這種方式只是幫助年輕員工說出了他們的想法，但這些創意并不是在這個過程中被“創造”出來的。另外，許多研究也證明了頭腦風暴的弊端：Leader的想法會影響團隊的方向；人們容易想出他們最熟悉的解決方案（陷入專家思維）；有些成員在壓力下并不能很好地產生想法；時間太短以至于人們想不出好的想法等等。
案例分析：這在商學院一向大受歡迎，但很多案例信息收集并不全面，編寫者會根據自己的分析加工讓其具有趨向性，無法還原事情全貌。而且案例分析本就是源于過去的經驗的收集，在商業模式突變的年代容易滯后。例如如果一昧埋頭如傳統銀行業成功的例子，就很難預見互聯網公司在近幾年跨界金融的打擊。
為此，Duggan在戰略直覺的理論基礎上，提出幾個培養創新的方向：
廣泛接觸不同領域、時代的想法，將其有機結合起來
IDEO，全球領先的商業創新機構，從幫助喬布斯設計第一臺個人電腦鼠標開始，其一直是商業創新方面的翹楚。為了保持員工的創新力，IDEO其中一個秘訣就是讓員工廣泛接觸不同行業的業務，而且設計團隊人員組成及分工每次都會輪換，雖然短期方面會降低某些項目的效率。長期來看，IDEO讓員工有機會接觸不同領域的信息，并讓其富有創意地結合起來，產生絕妙的創意。舉個例子，IDEO為了幫助一個傳統的廚房制造商去設計一種新型的龍頭閥門，設計師不僅研究別的公司廚房龍頭怎么做，更多是參考汽車、醫療器械、甚至是玩具行業，最終設計出來一種全新的龍頭。為了讓靈感從抽象轉為實體，IDEO公司內部還有專門的“技術盒子”，即員工將自己日常收集的各類材料、電子玩意、小產品等任何他們覺得酷或未來有機會促發靈感的東西放進去。"技術盒子“里面的收藏會定時放在網上并發布到其他Office，給員工做設計時提供大量能夠參考聯結的原材料。
給創意足夠的時間醞釀
如前一篇文章所說，戰略直覺和專家直覺的對立在于是否基于熟悉的模式下思考，所以戰略直覺需要更長時間來激發創意。例如化學家凱庫勒在夢中看見蛇咬尾旋轉而悟出苯的結構，亞里士多德在浴缸中頓悟浮力定律，靈感的一瞬間可能發生在隨時隨地，很難限制其出現在頭腦風暴的1個小時里面。因此Duggan建議可以對頭腦風暴改良，將原定時間延長，你可以在第一次會議中盡可能地解釋你的想法，以及促發你想出這個idea的各種要素。然后員工可以有一段時間進行考慮，期間通過各種途徑如聊天、郵件、電話再進行非正式討論，期間有可能會激發新的想法，然后在下一次會議中進行陳述，這樣有可能會產生更好的創意。
創造環境去培養創意
還記得Google里面有按摩椅和乒乓球臺的辦公室嗎？書中的確有質疑像Google這種酷炫的辦公室是否真的可以提高員工創意，雖然實驗證明員工越喜歡他的工作場所，他的工作產能會越高，但沒有研究證明這樣的環境有助于提高創意。但根據戰略直覺的觀點，這樣的場所至少有兩個優點：1.這樣的工作場所有大量休息的地方，當你被一個問題難住時，一盤游戲也許會讓你放松思維，讓腦子亂麻般的想法有機會有機結合。2.這樣的工作場所到處都有”靈感墻“，可以讓員工隨手寫下突發而來的靈感，這些積累其實也為真正的創意萌發累計素材。
戰略直覺的提出，也許其****的意義在于，對于創新這種看似抽象以及捉摸不定的靈感火花，其實也可以用嚴謹的實證研究進行分析，因此能提出系統及行之有效的培養方法。這和絕大多管理法則一樣，只要我們用心去聯結理論研究和實踐，探究組織行為背后的深層潛因，許多看似無解的困境也有可能柳暗花明又一村
