01

那些從外資大公司跳槽來華為的員工，曾嘲笑華為“老土”，不但要求上下班打卡，還在出差上實行低標準的消費制度。

但任正非始終堅持這些嚴格制度。

有一個老板，主業做的不錯，后來他又投資了一家新公司。他受了一些時髦觀點的影響，釆取了與過去艱苦創業不同的作法，在中關村租用豪華的寫字樓辦公，高薪挖來一批員工，各方面福利與待遇非常好，上下班也不用打卡。

半年后有人問他的公司發展怎么樣？他的回答令人驚訝，“公司做不下去，關門了”。

這個公司為什么會倒閉呢？

02

安逸和寬容

是對員工****的不負責

有一次，一位管理者碰到一個離職回家鄉工作的老部下，聊起過去，老部下說：很感謝你當年對我管理嚴厲和不留情面的批評，那時我還有點怨氣，認為你苛刻。后來辭職到了新的公司，看到其他同事因犯我以前犯過的錯誤，而挨上司的罵，我便感到絲絲慶幸，念起你的好。由于你老盯著我，不斷地批評與糾正，我才能養成良好的為人處事習慣，到新公司很快就能勝任工作，受到老板賞識，不久就得到了提撥加薪。

作為管理者或是企業家，希望真正對下屬負責，就要考核他，要求他，批評他，并且高目標，高標準，逼迫他成長！這樣才能幫助員工獲得更好的收入，體面的生活，這才是對他未來的負責。

如果礙于情面，做老好人，低目標，低標準，低要求，就會養成一群小綿羊、老油條，小白兔。這是對下屬****的不負責任！

03

企業需要同心同德的人

不是最貴的人

人力資源管理中,老板最關心的一個問題，到底是低薪養人好還是高薪治企好？

低薪養人不一定是好辦法，沒有考慮員工的貢獻價值，因為影響了員工創造價值的積極性，可能反而降低企業總體的盈利能力。

可另一方面，盲目的高薪就意味著增加企業成本，尤其是對于一些資金實力并不雄厚的創業公司來說，一位創業者曾表示，工資成本大概能占到總成本的70%，這也是公司****的負擔。高薪酬在內的高成本會成為壓死企業的最后一根稻草

最失敗的作法，是迷信空降兵。特別是那些只認高薪，只能同甘不能共苦不愿同企業一起成長的空降兵，來了也難以同心同德地奮斗，也難留得住。

應該招聘合適的人，招聘那些愿意與公司一同艱苦奮斗、認同公司使命愿景的人來共同成長，培養自己的人才隊伍，這樣比挖幾個表面看閃亮的空降兵要靠譜得多。

然后，釆取先賺錢后分錢的方式，讓優秀的員工得到更高的收入，固定薪酬不一定高，但可采取期權、利益分成、崗位優化等多種形式的激勵。

04

為努力鼓掌

為結果付報酬

有些人一邊抱怨工作太累，一邊又羨慕其他公司的高薪酬，認為自己的薪資低了。其實每種結果都是自己的選擇，你的收入不夠高是因為你還不夠努力。

馬云說過：我們不是在乎你加班這點工作，我們在乎的是你是否在乎你的工作，如果你在乎、熱愛你的工作，你就會早起晚歸。阿里人記住，利益一定是自己打下來的，沒有人的獎金、沒有人的收入是別人給你的，而是憑自己的努力。業績、市場是打下來的，沒有人給你們，成績也是努力出來的。我們為努力鼓掌，為結果付報酬，如果有結果，we pay，如果你很努力，沒有結果，我們鼓鼓掌，也很好。

05

奮斗者文化

華為員工薪酬水平位居全國一流，但員工勤奮與犧牲程度也是一流的。2016年，華為平均工作日加班時間達 3.96 小時，超過騰訊、阿里巴巴等互聯網企業，位居榜首。

網上一篇文章講，調查了20多家倒閉的創業企業，發現他們都有一個共同的特點，除了老板，幾乎沒有人加班。

創業中，我們最需要的是跑的快跑的穩，公司資源本身非常有限，人力一樣的，你朝九晚五的，一天能做多少事？你怎么在殘酷的市場競爭中獲勝？

任正非談到華為的成就時曾說，“我們除了比別人少喝咖啡，多干點兒活，其實我們不比別人有什么長處”。

任正非將華為的員工分為三類，第一類是普通勞動者，第二類是一般奮斗者，第三類是有成效的奮斗者。華為與員工簽署奮斗者協議，自愿簽署奮斗者協議的員工可以分享的權益要大大超出普通勞動者，享受到高額獎金、分紅、配股、晉升機會。

但成為奮斗者的條件是：自愿加班，放棄帶薪年休假、非指令性加班費等法定假期和報酬。

這些奮斗者與華為形成了命運共同體關系，成為華為快速成長的火車頭和發動機。

06

假裝高大上的公司

都死掉了

什么是“假裝高大上”？

一是追求高端大氣上檔次的辦公條件與生活福利。很多創業公司進入一個誤區，如何留住人才？熱衷高逼格，百度的辦公室，網易的食堂，阿里的健身房。辦公室一定要最氣派，裝修要有調性，下午茶不可少，最好人手一臺蘋果電腦。

二是追求時髦的管理理念。不要KPI，搞寬松扁平化管理，甚至員工上班時間自己定，在完成規定的任務前提下，想來就來想走就走。但實際上這些作法帶來不少問題。

這些公司自以為在學習谷歌的管理模式，其實，真正的谷歌文化不止于酷炫的辦公室設計和寓于玩樂的工作方式，而是擁有世界級的牛逼人才群體、以用戶為中心并追求極致的成熟文化，及引領世界潮流的嚴格的OKR績效管理體系。但是谷歌不要KPI就等于不要管理了嗎？人家是換了一套更適合自己的、他們認為更有效更嚴密的管理方式。

真正的高大上，是創業團隊有著馬克.扎克伯格所說“當我創立Facebook的時候，我不是要創立一個公司。我想要解決一個非常重要的問題。我想把人們連接在一起” 的使命心、共識與激情，并且，先求生存后謀發展，能夠艱苦奮斗、團結奮斗、長期奮斗。有了這些精神，哪怕在車庫創業也可以干勁沖天、靈感橫溢。像以前的蘋果創業團隊、惠普創業團隊都是在簡陋的辦公生活環境里起家的。

沒有這些深厚基礎與創業精神，只有表面功夫，“假裝的高大上”，真正適合自己嗎？賺錢嗎？有效率嗎？

于是，一切都成了不切實際與舍本求末的亂花錢，亂燒錢。

所以，這些假裝高大上的公司都死掉了。

07

寬容是一把溫柔刀

斬斷了高薪

為什么有的人進步慢甚至停滯不前，而有的人成長速度很快？我認為是兩個不同的影響因素在起作用。

一個因素是“成長低潮期”。有的人在工作崗位很長時間里，不求改進，不學習新東西，不挑戰自己，做著雜亂和重復的工作，成長進步的部分就非常少了，進入所謂的“成長低潮期”。

另一因素是“主動成長”。這種主動成長的人，主動接觸新工作，每天思考如何改進工作，分析優秀競品和行業案例，主動看書聽課學習充電，并針對自己的工作進行反思總結。主動成長的人，會不斷地持續地進步。

有4個大學同學，工作后工資相差****的兩個人分別是M和L，M如今在一家外企供職，工資近兩萬，而L在一家私企做翻譯工作，工資6千多。

回到3年前，剛畢業不久，L是同學們羨慕的對象，剛參加工作，她的工資就有5千多，在幾個人中算高的，重點是，她上班沒什么壓力。

聽她講，她遇到了一個“很好的”上司，對她格外寬容，比如她在業務上如果出了什么錯，她的上司從來都不會批評她，只是態度溫和地跟她講清楚就完事了，實習期的時候還說得多一點，轉正之后，基本上就不怎么管她的事兒了。

L說，上班感覺很自由，沒有什么壓力，自己的翻譯稿件完全可以有自己的風格，到點上下班，氛圍輕松，工資也還可以。

相比之下，M就苦多了，她直言自己遇到了一個變態上司，她剛入職的時候做的是助理工作，他的上司總是挑剔她的PPT毫無特色，毫無重點，語言直白激烈，雖然她是花了整整3天做出來的，但是，還是被她的上司全盤否定了。

有一次因為第二天會議馬上要用到她做的PPT,臨時又被上司否定，M熬了一個通宵重新修改了一遍，甚是辛苦。

3年時間過去了，L依然在那家公司上班，悠然自得，只不過，她的工資上漲緩慢，變化不大。

而一直經歷被上司“虐待”的M成長迅速，一躍躋身到了公司中層，工資翻了好幾番，現在，她很感謝之前那個對她一點都不寬容的上司。

M之所以在職場上的進步大大超越了L，因為她幸運地遇上了嚴格的上司，這位上司不斷地鞭策她，使她不敢松懈，一直保持“主動成長”。

而L的上級領導卻是一位寬容的老好人。

除了極少數卓越者，包括L在內的大多數人，都有天生的惰性，如果又缺乏外在的棒喝提醒與鞭策，很容易落入“成長低潮期”。而“成長低潮期”往往是一種使人深陷其中、難以自拔的“舒適區”。

上司的寬容，使L失去了一個外部幫助的機會，而長期陷入“成長低潮期”。這種寬容猶如一把溫柔刀，于無形中，斬斷了L通往高薪的路徑。

08

不夠寬容的上司

只是恨鐵不成鋼

華為去年總計支出941.79億元人民幣用于員工工資，華為員工數量達到了17萬人。由此計算，華為員工平均年薪酬約為 63.1 萬元人民幣。

但華為大老板任正非是一個狠角色、脾氣大的領導，從來都不寬容。他的不寬容實質就是高標準、嚴要求。正是這種不寬容，成就了今天華為一流的業績和一流的薪酬。

任正非對待高層干部也很嚴厲。有一次，有干部準備了第二天的匯報提綱。任正非拿起幾個副總裁準備的稿子，看了沒兩行，就“啪”的一聲扔到地上：“你們都寫了些什么玩意兒！”于是罵了起來，足足有半個小時，總裁辦的主任嚴慧敏當時就哭了。

蒙牛創始人牛根生說過：“管理是嚴肅的愛”。上司越挑剔，你做事就越精進，對自己的要求也會越來越變高，而不是隨便應付了事。久而久之，專業能力會保持較高水準，漲薪便指日可待。

喬布斯把這種對下屬高標準嚴要求的管理方式，稱為“現實扭曲場”，一方面能夠讓員工突破固有的思維框架，激發****潛能，使公司把不可能變成可能，創造出商業奇跡。另一方面，一個不寬容的上司，會讓你不斷地挑戰自己，不斷地蛻變，不斷地成長，不斷地收獲。這個過程是痛并快樂著的過程。

聰明而有遠見的員工會將上司的不寬容，視為“恨鐵不成鋼”和嚴肅的愛及外在動力。正是這種理解，是一個人走向成長與成功的第一步。

09

所謂不寬容

目標是打造“狼性“團隊

史玉柱2013年辭去CEO職務后，處于半退休狀態。三年后他回歸領導崗位，在微博上表示，他的巨人網絡已儼然變成了“兔子窩”，將要實施“狼群”改造計劃。

“狼文化”有4個特點：

狼有危機意識。企業也一樣，只有經常居安思危才能真正擁有安全感。

狼嗅覺靈敏、主動性強。我們要像狼一樣善于尋找、發現市場機會。在日常工作，不能簡單靠上級分配與安排工作，要自己找到工作目標與突破點。

自發性進攻，不屈不撓。一旦發起進攻，不用頭狼教育，進攻是它們的本能。不怕困難，不達成目標不罷休。兔子不一樣，沒有進攻性，不存在不屈不撓的精神。

團隊合作。狼靠群體，團隊作戰，配合默契。

史玉柱認為“只, 要是偉大的公司，沒有不是狼文化的。兔子窩文化肯定要失敗。尤其搞互聯網，競爭這么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一條。”

他認識到：寬容者死，不寬容者生。決定對巨人網絡的干部員工在每季度實行10%末位淘汰制，以此逼迫兔子變為狼，變不了的就淘汰。以將更多的員工持股集中給“狼”性員工。因為他擔心兔子人緣好，易蒙混過關，還打算親自督陣，直至“兔子窩”變成“狼群”。